高調做事，低調做人
作者／郭特利
同事間的人際關係，常常是很多人工作煩惱的來源。
對此，我的觀點是：能力愈強，愈要「高調做事，低調做人」。
在跟直屬主管莊鈞源建立穩定的主從關係後，我並沒有忘記當時我的特殊情境：
30歲不到的我儘管因表現搶眼，快速升上業務經理，
在跟直屬主管莊鈞源建立穩定的主從關係後，我並沒有忘記當時我的特殊情境：
30歲不到的我儘管因表現搶眼，快速升上業務經理，
但台灣飛利浦的業務經理多半年紀都在40多歲，
我和位置與我平行的主管間，顯然有「世代差距」（generation gap）
—我是當中最年輕的一個。
—我是當中最年輕的一個。
連帶地，一個新課題也迫在眼前：
我該怎麼經營橫向的同儕關係，才能讓工作順利完成？
面對莊鈞源下面「3個資深主管配我1個菜鳥主管」的局面，
我該怎麼經營橫向的同儕關係，才能讓工作順利完成？
面對莊鈞源下面「3個資深主管配我1個菜鳥主管」的局面，
雖然俗話說：「不招人嫉是庸才」，
但我認為這句話只不過是合理化「驕傲」的藉口，
但我認為這句話只不過是合理化「驕傲」的藉口，
作為年輕主管，不管能力再突出，都要避免得意忘形，
不斷提醒自己：人愈「紅」，愈要留心自己的行為舉止。
與其要，不如讓
比方說，我一定稱呼其他3位業務經理為「大哥」，
在態度上盡量把身段放低。
與其要，不如讓
比方說，我一定稱呼其他3位業務經理為「大哥」，
在態度上盡量把身段放低。
即使主管莊鈞源丟給我各項牽涉到橫向部門溝通的工作，
我也抱著「為大家做事」的態度，而不是「由我來分配資源」。
舉個例子，後來扛下不少跨部門事務協調工作的我，
常常得幫整個業務大部門規畫訓練課程。
舉個例子，後來扛下不少跨部門事務協調工作的我，
常常得幫整個業務大部門規畫訓練課程。
我的業績只佔全部業務的2％，年紀又最小，
要是碰到熱門課程，報名人數大爆滿時，該怎麼協調？
我絕不會主動先做分配。
要是碰到熱門課程，報名人數大爆滿時，該怎麼協調？
我絕不會主動先做分配。
而是先找各部門老大一起討論哪些員工該上課？哪些人該「砍掉」？
取得共識。
取得共識。
主管間的相處，最重禮尚往來。
當然，這樣做，我也可能犧牲掉我部門同仁的機會，
當然，這樣做，我也可能犧牲掉我部門同仁的機會，
不過，眼前的得失未必是真正的得失，
這也是以前跟父親在菜市場賣魚時，他教會我的道理：
華人社會中做人都是以退為進，而不是先搶才贏。
不計較， 是因為想往更高的路走
儘管我力求為人低調，但難免還是有發生碰撞的時候。
不計較， 是因為想往更高的路走
儘管我力求為人低調，但難免還是有發生碰撞的時候。
這時唯有把思考高度拉高，才能跳脫當下的情境，不計較。
我還記得，當時筆記型電腦還沒風行，辦公室裡仍以個人桌上型電腦為主，
我還記得，當時筆記型電腦還沒風行，辦公室裡仍以個人桌上型電腦為主，
而且配備不足，我們有時得跨部門共用一台電腦。
有一次，我的助理為幫忙莊鈞源整理資料，
有一次，我的助理為幫忙莊鈞源整理資料，
需要借調一台位在隔壁部門、跨部門使用的電腦。
當她去借電腦時，那個部門祕書突然大叫：
當她去借電腦時，那個部門祕書突然大叫：
「我最討厭你們這些人了，那麼自私，把自己的方便建立在其他人的不便上。」
自己的助理無端遭到責罵，身為主管的我，當場該怎麼因應？
事實上，我當天幫自己想了3種選擇：現場開罵、找莊鈞源告狀、或是不理會。
其實，只要用「刪去法」，
自己的助理無端遭到責罵，身為主管的我，當場該怎麼因應？
事實上，我當天幫自己想了3種選擇：現場開罵、找莊鈞源告狀、或是不理會。
其實，只要用「刪去法」，
明顯發現前面兩個選項對我都不好：
憑口才、職權跟聲音大小，我當然可以當場跟她吵起來，
憑口才、職權跟聲音大小，我當然可以當場跟她吵起來，
但這有失主管身分；
第二，如果要找老闆告狀，我在莊鈞源心中的分量一定大於這位助理，
但莊鈞源會怎麼看我這個人？身為主管的我，度量是不是太小？
這兩個選項，都像《孫子兵法》中說的：「殺敵一萬，自損三千。」
這兩個選項，都像《孫子兵法》中說的：「殺敵一萬，自損三千。」
看似出了一口氣，但對我的長期職涯不會有正面助益。
所以我選擇當下忽略她，不對這個舉動不成熟的祕書採取任何負氣作為。
當然，同時間我也跟我的助理溝通我對這件事的看法。
當然，同時間我也跟我的助理溝通我對這件事的看法。
我的部屬從來不會覺得我不夠「挺」他們，
因為幫他們爭取待遇、福利，我向來慷慨，從不吝嗇。
然而遇到這種小事，就不必為強出頭而掉進意氣之爭。
處理辦公室衝突時，先想清楚什麼對自己最重要？什麼是自己的目標？
處理辦公室衝突時，先想清楚什麼對自己最重要？什麼是自己的目標？
絕對是不二法則，
如果目標是在最短時間內在工作上有所表現，
就不必逞一時之快，把心力浪費在「茶壺裡的風暴」上。
出處：2014 Cheers雜誌
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